Сегодня курс $=31.76  (ЦБ РФ)
Форум | Знакомства | Мобильные | Ростовская Доска Объявлений
Поиск
Работа в Ростове
Работа в Ростове представляет:


Добавить вакансию
Добавить резюме
 


"Наис" предлагает:
  • Автомобильные весы
  • Вагонные весы
  • ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

    В начале 1990-х годов некоторые крупные международные компании начали открывать свои представительства и филиалы в России (и в странах Восточной Европы). Многие из них детально изучили рынок и рационально распределили регионы между своими торговыми представителями и менеджерами (естественно, чаще всего компании начинали свою деятельность с активизации продаж своей продукции). По тем временам крупные международные компании предлагали своим новым сотрудникам очень хорошие условия, включающие высокие заработные платы и привлекательные социальные пакеты. Вскоре выяснилось, что найти требуемое количество сотрудников, соответствующих требованиям западных компаний, не так просто. Тем не менее, были подобраны люди, более-менее соответствующие указанным требованиям. Принятые на работу сотрудники интенсивно обучались по современным корпоративным программам.


    Однако вскоре руководители представительств и филиалов (чаще всего, опытные западные менеджеры) столкнулись с двумя неприятными явлениями:


    1. Объемы продаж продукции чаще всего оставались на неудовлетворительно низком уровне.

    2. Наблюдалась невероятно высокая текучесть кадров, достигавшая в некоторых компаниях 100% в год. Причем, многие покинувшие компанию сотрудники навсегда оставляли эту область деятельности.


    Была сделана попытка улучшить финансовые и социальные части контрактов с работниками (итак очень хорошие), а также активизировать процесс обучения персонала. Эти действия не дали желаемого результата. Новые сотрудники, стоившие компании еще дороже (в связи с повышением уровня затрат на заработную плату, социальные гарантии и обучение) также не смогли в должной степени развить бизнес.


    После детального анализа создавшейся ситуации был сделан вывод, что в основе всех проблем лежит использовавшийся подход к подбору персонала. А какие же методы использовались западными компаниями в России? Насколько современными они были?


    В принципе, успешный набор персонала предполагает эффективное решение трех основных вопросов:


    1. Формулирование перечня требований к кандидату на определенную должность.

    2. Разработка инструментов оценки соответствия кандидатов этим требованиям.

    3. Непосредственная реализация процесса подбора персонала.


    Значительная часть международных компаний подошла к решению вопроса 1 (перечень требований) достаточно формально – упростив аналогичные перечни, использовавшиеся этими компаниями в западных странах. Например, в 1993 г. перечень требований к кандидату на должность торгового представителя одной из крупнейших американских компаний в России выглядел следующим образом:

    - молодой;

    - энергичный;

    - имеющий высшее образование по профилю предстоящей работы;

    - имеющий водительское удостоверение и опыт управления автомобилем;

    - готовый ездить в командировки.


    В общем-то, перечень неплохой, однако, в какой степени он отражает специфику работы торгового представителя? Только в общих чертах.


    В качестве методов отбора (вопросы 2 и 3) использовалось так называемое «простое интервью», представляющее собой беседу двух-трех руководителей компании с кандидатом (индивидуально). Чаще всего вопросы для этой беседы никто заблаговременно не готовил. Более того, нет никакой уверенности в том, что все упомянутые руководители были квалифицированными интервьюерами, то есть проходили специальную подготовку. Похоже, что неудовлетворительный результат был предопределен.


    Какие же подходы к подбору персонала используются в России в настоящее время? В ряде случаев для формирования перечня требований сейчас используется список функциональных обязанностей сотрудника или же группировка характеристик кандидата.


    В наиболее цивилизованных отечественных компаниях решение вопроса 1 (перечень требований к кандидату) начинается с подготовки должностной инструкции, детально описывающей функциональные обязанности сотрудника, занимающего конкретную должность. Данный подход используется в практической работе достаточно давно – например, первые должностные инструкции были составлены в Древнем Китае более 2.000 лет назад. В этих документах детально описывались функции государственных чиновников различного ранга.


    Как же выглядят современные должностные инструкции? Чаще всего, эти документы содержат несколько разделов. Например:


    1. Общие положения (под чьим руководством работает, каким образом назначается на должность и освобождается от нее, чем руководствуется в своей работе).

    2. Должностные обязанности (основные разделы работы).

    3. Материалы, которые должен знать сотрудник (преимущественно, аналитические, методические и нормативные).

    4. Квалификационные требования (возраст, образование, опыт работы и пр.).


    Можно ли использовать список функциональных обязанностей в качестве основы перечня требований к кандидату на данную должность? Можно, хотя, скорее всего, этот подход малоэффективен. Кстати, древнекитайские чиновники также были разочарованы результатами использования этого подхода.


    Что представляют собой методы группировки характеристик? Один из них включает в себя четыре группы характеристик:


    - формальные качества (документально подтвержденные возраст, семейное положение, образование и пр.);

    - профессиональные качества (стаж работы, уровень квалификации, профессиональная динамика, владение смежными профессиями);

    - личностные качества (целеустремленность, преданность, открытость и пр.);

    - интеллектуальные качества (уровень развития, способность к обучению и пр.).


    В практике российского бизнеса можно столкнуться с использованием еще двух похожих схем – плана Роджера из семи пунктов и пятиступенчатой системы Мунро – Фрезера.


    Что можно сказать об эффективности этих методов? В них присутствует определенная структура. Однако при их использовании создается впечатление, что мы не ищем сотрудника, который сможет хорошо выполнять конкретную работу, а готовим некого идеального человека вообще, что в реальной жизни недостижимо. Соответственно, практическая эффективность этих методов невысока.

    Используются ли в современной России какие-то более эффективные подходы к формированию перечня требований? Да, некоторые компании реально структурируют характеристики кандидатов, называемые у нас компетенциями (от англ. Competences). Поговорим об этом более подробно несколько позже.


    А какие подходы используются при решении вопросов 2 и 3? К сожалению, в подавляющем большинстве случаев, это упомянутое выше «простое интервью». Почему «к сожалению»? Потому что в течение последних лет было обнаружено, что даже если простое интервью проводят 3 специально подготовленных интервьюера (прошедших серию тренингов и сессий Coaching), самая высокая вероятность выбора подходящих кандидатов достигает 18-20%. То есть, из каждых 10 принятых на работу сотрудников 8 с данной работой не справятся. А если интервьюеры не проходили специальной подготовки?


    Достаточно часто можно столкнуться с изучением анкетных данных, психологическим тестированием и даже с анализом почерка кандидатов.


    Насколько перспективно использование этих методов? Естественно, анализ анкетных данных – стандартный прием, входящий практически во все существующие системы набора персонала. Правда, этот метод не помогает выбрать лучших, он просто позволяет исключить самых неподходящих кандидатов.


    А психологическое тестирование? В принципе, подход интересный, если прослеживается четкая взаимосвязь между спецификой тестов и особенностями трудовой деятельности, предстоящей кандидату. Используемые же в российской практике психологические тесты больше подходят для отбора космонавтов или разведчиков (для которых они и были, скорее всего, первоначально разработаны).


    Иногда используются еще более изощренные подходы – анализ почерка и пр. У этого подхода есть два несомненных достоинства: он не требует высоких затрат (1) и его использование вызывает у кандидатов (в том числе и у тех, которым в конечном итоге будет отказано) чувство уважения к компании, использующей такие замысловатые методы оценки (2). Этот метод может быть использован для первичного отбора – как, например, анализ анкетных данных.


    Какие же методы отбора персонала можно отнести к наиболее современным и эффективным? Это – аттестационные центры и структурированное интервью. Поговорим более подробно о структурированном интервью (СИ). Эта технология в настоящее время считается одной из самых эффективных.


    Как решается вопрос 1 (перечень требований) при использовании СИ? Перечень компетенций появляется в результате последовательного выполнения следующих шагов:


    1. Сначала определяется перечень задач, которые данный сотрудник должен будет решать в процессе своей работы. Например, если это – торговый представитель (менеджер по продаже), то задачами могут быть «объем продажи», «количество постоянных клиентов», «своевременная оплата поставок», «знание основных тенденций на рынке», «предотвращение конфликтов с клиентами» и пр.

    2. После определения списка задач разрабатывается перечень видов деятельности, которые сотрудник должен будет реализовывать, чтобы решить поставленные задачи. В нашем примере с торговым представителем это могут быть «сбор и анализ информации о рынке», «расспрос клиентов», «ведение переговоров» и пр.

    3. На третьем этапе ставится вопрос: «Каким должен быть сотрудник, чтобы, реализуя перечисленные виды деятельности, он мог эффективно решать конкретные задачи?» Решение этого вопроса приводит к формированию перечня компетенций, то есть требований к кандидатам.


    Что такое компетенции, как перевести это слово на понятный русский язык? Мы полагаем, что это – перечень способностей, характеристик личности, навыков и знаний. Почему «знания» поставлены на последнее место? Дело в том, что передать знания не так сложно, а воспитать способности часто просто невозможно.


    Есть еще один элемент, оказывающий влияние на формирование перечня компетенций. Это – особенности стратегий компании. То есть, входящая в комплекс стратегий компании стратегия маркетинга определяет продаваемые продукты, клиентов и методы продажи/продвижения. Отсюда вытекают задачи и виды деятельности торгового представителя. Поэтому при прохождении по цепи «задачи – виды деятельности – компетенции» целесообразно периодически сверяться со стратегическими ориентирами. В целом, этот этап работы можно представить в виде схемы (Рис. 1).


    Рис. 1

    Важный вопрос: кто разрабатывает цепь «задачи – виды деятельности – компетенции»? Дело в том, что специалист из отдела кадров очень часто слабо представляет себе ситуацию «в поле». Более того, кадровик часто стремится взять людей, с которыми будет максимально удобно работать ему – тихих, дисциплинированных и пр. Согласно технологии СИ, указанная цепь разрабатывается группой руководителей компании, прекрасно представляющих себе происходящие «в поле» процессы и существующие проблемы. Обычно работой группы управляет специалист по СИ.


    Какие результаты дает использование данной технологии? Прежде всего, формируется перечень искомых компетенций, то есть, «портрет» идеального сотрудника. Это, само по себе, уже очень хорошо – конкретизированы (и записаны на бумаге!) согласованные ожидания руководства компании в отношении данной должности. Кроме этого, подобные портреты (различных должностей) могут использоваться в качестве отправных точек при разработке планов обучения и развития сотрудников.


    Естественно, процесс СИ на этом не останавливается. На следующем этапе достаточно детально описывается каждая компетенция. Для чего? Чтобы, по возможности, избежать разночтений. Приведем пример формулировки одной из компетенций.


    Умение влиять на собеседника и убеждать. Стремится оказать на собеседника положительное влияние и завоевать его доверие. Убеждает собеседника, апеллируя к его потребностям. Использует аргументы, близкие и понятные собеседнику.


    В этом примере жирным шрифтом выделена формулировка компетенции, курсивом – ее описание.


    После этого делим уже полученные нами компетенции на две группы – основные и ключевые. Что это такое? Имеющий основные компетенции кандидат может стать хорошим сотрудником. Основные компетенции можно также назвать необходимыми для успешного выполнения данной работы. Если кандидат (помимо основных) также обладает и ключевыми компетенциями, есть шанс воспитать из него превосходного сотрудника.


    Наконец, после конкретизации компетенций мы переходим к решению вопросов 2 и 3 (см. выше). Как эффективно решить вопрос 2, то есть, «разработать инструменты оценки соответствия кандидата сформулированным требованиям?» То есть, какие методы мы будем использовать, оценивая степень соответствия кандидатов нашему перечню компетенций?


    Прежде всего, необходимо выбрать тип инструмента, который будет использоваться для оценки каждой компетенции. Согласно требованиям технологии, в СИ используется три вида инструментов:


    1. Запланированные вопросы.

    2. Ролевые игры.

    3. «Рассказ об успехе».


    Для чего это нужно? Дело в том, что, как оказалось, использование вопросов (даже самых грамотно построенных) помогает реально оценить далеко не все компетенции. Так, для оценки неких интерактивных компетенций (например, умения влиять на собеседника и убеждать) целесообразно использовать ролевые игры, простые сюжеты которых побуждают кандидата проявить именно искомую компетенцию. Использование «рассказа об успехе» (когда кандидата последовательно расспрашивают о чем-то, что у него хорошо получилось, о его целях, планах, альтернативных вариантах и пр.) помогает понять его умение собирать информацию, формулировать цели, планировать свои действия и пр.


    В результате выполнения этой работы формируется некая таблица, фрагмент которой представлен ниже (Табл. 1).

    Таблица 1.



    КОМПЕТЕНЦИИ


    Запланированные

    вопросы


    Ролевые игры


    Рассказ об успехе



    Основные





    1.


    Умение влиять на собеседника и убеждать


    +


    +



    2.


    Устойчивость к стрессу


    +


    +




    Ключевые





    1.


    Аналитические способности, сообразительность


    +



    +


    2.


    Амбициозность, уверенность в себе


    +


    +




    В эту таблицу для упрощения включены лишь четыре компетенции. Обычно специалисты стремятся получить 5-7 основных (необходимых) и 5-7 ключевых компетенций. Большее количество компетенций трудно анализировать.


    После того, как инструменты анализа выбраны, начинается разработка запланированных вопросов и сюжетов для ролевых игр; «рассказ об успехе» часто предполагает использование более-менее стандартной формы расспроса. Естественно, желательно задавать вопросы без подсказок – чтобы кандидату было трудно угадать «правильный» ответ. Приведем пример. Кандидату задается вопрос: «Расскажите, пожалуйста, о своей последней крупной покупке». В самом деле, далеко не каждый человек сообразит, что изучается компетенция «стремление и способность к планированию своих действий».


    При проведении СИ три интервьюера (по очереди) задают кандидату разные вопросы, направленные на оценку одних и тех же компетенций. Это дает возможность сопоставить их оценки (которые выставляются в баллах и сопровождаются примерами). Похожим образом организовано использование ролевых игр и «рассказа об успехе».


    Окончательное решение выносится на основании сравнения мнений интервьюеров по каждому кандидату. Работа с каждым кандидатом занимает около 1,5 – 2 часов. Имеющие опыт использования СИ руководители обычно не считают это время потраченным зря – ведь сильный персонал в значительной степени определяет успех компании на рынке.


    Подведем краткий итог. Структурированное интервью (СИ) – эффективная современная технология набора кадров. Перечень компетенций сотрудника формулируется руководителями компании на основе их понимания ситуации на рынке, целей и содержания работы данного сотрудника. Используемые инструменты оценки призваны дать максимально достоверную информацию о выраженности искомых компетенций. При проведении СИ используется скоординированный сценарий, позволяющий выбрать лучших кандидатов, которые принесут максимальную пользу компании.

    Николай Димитриади,

    Негосударственное образовательное учреждение «Тренинг-Центр»,

    ndimitriadi@yandex.ru, www.trcenter.ru

     

     
    Работа в Ростове     Хостак: услуги хостинга, vps, dedicated, регистрация доменов     r[a[n: Региональная баннерная сеть

    © 2001-2005 ИА Мибок
    Концепция и дизайн Мибок
    При перепечатке материала
    ссылка обязательна