Сегодня курс $=31.76  (ЦБ РФ)
Форум | Знакомства | Мобильные | Ростовская Доска Объявлений
Поиск
Работа в Ростове
Работа в Ростове представляет:


Добавить вакансию
Добавить резюме
 


"Наис" предлагает:
  • Автомобильные весы
  • Вагонные весы
  • ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

    Как повысить уровень прибыльности своего бизнеса? Или, хотя бы, сделать компанию более устойчивой по отношению к агрессивным действиям конкурентов? По мере развития современного российского бизнеса различные способы достижения этих целей сменяли друг друга. Так, вначале предприниматели стремились увеличить прибыльность своей деятельности за счет повышения отпускных цен и снижения издержек производства. После того, как эти резервы были исчерпаны, предприниматели занялись обновлением оборудования своих предприятий и используемых технологий. Следующим этапом явилось обновление и расширение ассортимента выпускаемых изделий, а также стремление сформировать спрос на свою продукцию.


    Все эти этапы вполне логичны, их последовательность отражает развитие подходов к управлению отечественным бизнесом. Какие же пути доминируют в настоящее время? В принципе, все перечисленные выше подходы активно используются российскими предпринимателями и сейчас. В дополнение к ним в течение нескольких последних лет отмечен серьезный всплеск интереса руководителей компаний к повышению эффективности работы своего персонала. Персоналом начали активно заниматься. Что же включает в себя понятие «работа с персоналом»?


    Основные компоненты, определяющие эффективность работы персонала компании, представлены на Рис. 1.




    Рис. 1


    Поговорим в данной статье о вопросах обучения персонала. Последующие статьи будут посвящены обсуждению других компонентом данной схемы.


    Как обычно выглядит процесс обучения персонала? В существующей российской практике можно выделить несколько основных вариантов:


    1. Направление (время от времени) того или иного сотрудника на «открытый» тренинг, в котором он принимает участие наравне с сотрудниками других компаний (часто работающими в других сферах бизнеса).

    2. Спонтанное, время от времени, проведение циклов обучения для каких-то групп сотрудников и руководителей. Тематика тренингов определяется непосредственно перед началом мероприятия.

    3. Регулярное проведение тренингов по тем или иным темам. Программы обучения персонала отсутствуют.

    4. Регулярное проведение тренингов на основе существующих программ корпоративного обучения. Программы разработаны для различных групп сотрудников и руководителей.


    Какой из этих подходов наиболее эффективен? Видимо, однозначно ответить на этот вопрос невозможно – эффективность избранного подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель, выбирая те или иные обучающие мероприятия.


    Перечислим эти задачи:


    а) развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения сотрудником его текущей работы;

    б) подготовка сотрудника к новым для него направлениям работы;

    в) оценка потенциала сотрудника;

    г) положительное влияние на уровень мотивации сотрудника.


    В принципе, все перечисленные задачи укладываются в рамки обозначенного нами понятия «работа с персоналом».


    Теперь сравним список задач и перечень возможных подходов. Подход 1 может помочь в решении задачи «г» - позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Более того, руководитель может попросить проводящего «открытый» тренинг специалиста дать оценку деятельности своего сотрудника на данном цикле обучения (задача «в»). Эта оценка может быть полезной – если на тренинге было не слишком много участников, и оценка основывается не на интуиции и первом впечатлении, а на реальных наблюдениях. Задачи «а» и «б» не могут быть решены при использовании подхода 1. В этом плане единственный позитивный момент выглядит следующим образом: сотрудник задумается над новыми подходами к выполнению своей текущей работы (или же спецификой предстоящей ему новой работы). Однако возникает довольно важный для руководителя вопрос: как долго сотрудник будет над этим думать, и к чему это приведет? Весьма вероятно, что думать он будет совсем недолго, и ожидать практических результатов в решении задач «а» и «б», все-таки, не приходится.


    Можно смело сказать, что практические результаты использования подхода 2 очень напоминают последствия применения подхода 1. Правда, стоимость подхода 2 выше, так как обычно корпоративный тренинг стоит дороже, чем участие одного сотрудника в «открытом» тренинге.


    Поговорим о подходе 3. Задачи «г» и «в» однозначно могут быть решены. Хотя в данной ситуации возникает один существенный вопрос - по каким параметрам оценивать потенциал сотрудника? Есть ли они, эти параметры?


    Если они есть, то почему тогда нет сформированных программ обучения – ведь в данном случае нам должно быть ясно, какие сотрудники нам нужны, и какие знания/навыки у них формировать. То есть, если продуманные и обоснованные параметры оценки сотрудника есть, подход 3 можно перевести в более эффективный подход 4. Если эти параметры отсутствуют, подход 3, в конечном итоге, мало, чем отличается по эффективности от подходов 1 и 2.


    Хотя, подход 3 может нести в себе некоторые дополнительные преимущества. Если компания достаточно регулярно проводит тренинги для своих сотрудников, часто это оказывает позитивное влияние на уровень мотивации персонала и способствует формированию уважительного отношения к компании (задача «г»). Правда, это касается преимущественно новых и неопытных сотрудников.


    Подход 4. Преимущества: помогает эффективно решить все перечисленные выше задачи. Недостатки: сложно реализовать, не имея специальной подготовки и необходимого опыта работы.


    Подведем промежуточный итог:


    1. Для реального улучшения результатов текущей работы сотрудника (или же его подготовки к новому направлению работы) оптимальным является подход 4. Данный подход также помогает оценить потенциал сотрудника и повысить уровень его мотивации.

    2. Подходы 1 – 3 могут быть полезными с точки зрения позитивного влияния на уровень мотивации новых сотрудников. Также есть определенная вероятность получения руководителем оценки потенциала сотрудника – если сформулированы параметры данной оценки.


    Таким образом, для того чтобы ощутимо повысить эффективность работы персонала целесообразно разработать программы корпоративного обучения для различных групп сотрудников и руководителей и последовательно эти программы реализовывать. Как реализовать данный подход на практике? Что для этого необходимо? С чего начать?


    Вообще-то, начать целесообразно с разработки кадровой стратегии и системы набора сотрудников и руководителей. В самом деле – если мы набрали не тех (по комплексу основных способностей и характеристик) людей, эффективность даже самой хорошей (и дорогой!) системы обучения будет крайне низкой. Однако поговорим о наборе кадров более подробно в следующих статьях.


    Так с чего же начать реализацию подхода 4? Кстати, а как работают системы корпоративного обучения в международных компаниях? Наиболее эффективные системы корпоративного обучения имеются в некоторых крупных американских компаниях – Hewlett Packard, Eli Lilly и пр. Откровенно говоря, только эти системы можно назвать глубоко продуманными, прекрасно организованными и приносящими большую пользу практическому бизнесу. Хотя, во многих других западных компаниях также есть свои системы корпоративного обучения.


    Какие же элементы этих успешных американских систем могут представить интерес для российского бизнеса? Видимо, прежде всего, это – трехступенчатая структура работы данной системы. Здесь нет ничего сверхъестественного:


    1. На первом этапе выявляем потребности в обучении какой-то конкретной группы сотрудников. То есть, находим «разрывы» между необходимыми для эффективного выполнения данной работы знаниями/навыками и знаниями/навыками, которыми реально обладают данные сотрудники.

    2. На втором этапе разрабатываем необходимые для закрытия данных «разрывов» программы обучения, или же находим компании/тренеров, которые могут искомые программы реализовать. Проводим обучающие мероприятия.

    3. На третьем этапе определяем эффективность проведенного тренинга.


    На первый взгляд, все достаточно просто. Рассмотрим этот подход более детально.


    Этап 1. Как определить потребности в обучении? Самый сложный элемент в этом процессе – первый. Он заключается в разбиении текущей работы сотрудника на элементарные знания/навыки. Делать это нужно очень тщательно и профессионально. Приведем простой пример. В помещенную ниже таблицу включены основные знания/навыки, которые должен демонстрировать на встрече с клиентом торговый представитель (называемый в России менеджером по продаже). Подобная таблица может использоваться при планировании циклов обучения торговых представителей.



    ЭЛЕМЕНТЫ (ЗНАНИЯ/НАВЫКИ)


    ОЦЕНКА

    Внешний вид, пунктуальность


    Декларирование цели встречи


    Построение/укрепление доверительных взаимоотношений


    Выяснение потребностей клиента, расспрос


    Умение слушать


    Формулирование предложения, использование ключевой информации


    Ответы на возражения


    Завершение встречи, договоренность о следующей встрече


    Соблюдение структуры встречи


    Следование установленным приоритетам


    Знание продуктов компании


    Знание продукции конкурентов


    Ведение документации


    ИТОГО



    Как это делается на практике? Этот процесс можно, опять-таки, разбить на этапы:


    а) определяем основные виды деятельности, которые должен выполнять сотрудник (например, продажа, изучение ситуации на рынке, ведение переговоров и пр.);

    б) по каждому виду деятельности выбираем технологию, которая должна использоваться. То есть, решаем, например, как должен выглядеть процесс продажи, реализуемый нашим сотрудником - выбираем технологию продажи;

    в) разбиваем процесс продажи (на основе избранной нами технологии) на элементарные знания/навыки;

    г) изучаем соответствие знаний/навыков, демонстрируемых нашими торговыми представителями (в реальной ситуации, или же при моделировании ролевых игр);

    д) находим уже упомянутые нами выше разрывы в комплексе знаний/навыков, то есть, завершаем этап 1.


    С какими проблемами мы можем столкнуться при выполнении этапа 1? Возможно, основные трудности связаны с выбором технологий, которые должны использоваться сотрудниками в практической работе. Выбрать оптимальные технологии не так просто; этот выбор носит стратегический характер. Кроме этого, принимающий данное решение руководитель должен хорошо представлять себе существующие технологии-аналоги, их преимущества и недостатки. Приведем простой пример: в настоящее время в России доминируют устаревшие подходы к процессу продажи, малоэффективные в создавшейся рыночной ситуации. Соответственно, торговых представителей продолжают обучать эффективному исполнению этих устаревших технологий.


    А какие, собственно, возможности выбора технологий доступны на российском рынке? Перечислим их:


    а) западные бизнес-технологии в исходном виде. Очень интересно, но не всегда эффективно в России.


    б) «восточные» технологии, основанные на восточной философии и пр. Далеко не каждый специалист по бизнес-тренингу достаточно хорошо представляет себе, что это такое. В связи с этим воздержимся от комментариев;


    в) отечественные бизнес-технологии. К сожалению, для разработки реальных отечественных технологий пока еще не накоплен (и, соответственно, не осмыслен) необходимый практический опыт. Хотя, имеют место единичные удачные разработки очень одаренных отечественных специалистов;


    г) психологические технологии. Интересный вариант, хотя занимающиеся практическим бизнесом люди часто сталкиваются с серьезными трудностями при использовании этих подходов;


    д) успешные западные технологии, адаптированные к российской действительности (естественно, с сохранением основной идеологии). Возможно, наилучший вариант.


    В любом случае, работа сотрудника (какой-то ее компонент) разбивается на элементарные знания/навыки на основе технологии, которая выбрана руководителем и должна будет им (сотрудником) использоваться. После выполнения этой работы переходим к этапу 2.


    В принципе, если разрывы (потребности в обучении) определены достаточно хорошо, второй этап почти не вызывает затруднений. Что значит «почти»?


    Возможные сложности на этапе 2 связаны с выбором тренинговой компании/тренера. Далеко не всегда удается совместить стремление сэкономить бюджет с возможностью провести по-настоящему содержательный и результативный тренинг. Хотя, накопление практического опыта работы с консалтинговыми и тренинговыми компаниями дает свой положительный эффект.


    Этап 3. Оценку эффективности тренингов обычно проводит по двум группам показателей:


    - освоение сотрудником соответствующих комплексов знаний/навыков;

    - результаты его работы.


    При использовании первой группы показателей снова обращаемся к ранее разработанным перечням знаний/навыков, которые должен демонстрировать сотрудник. Некоторые компании используют этот подход, другие отслеживают развитие навыков не систематически и в устной форме, многие оценивают эффективность проведенных циклов обучения (а, точнее, понесенных расходов) по неким косвенным показателям.


    Важность результатов практической работы сотрудника (вторая группа) трудно переоценить. Хотя, реальные практические результаты работы торгового представителя оценить проще (по объему продажи), чем, к примеру, результаты работы, например, сотрудника отдела маркетинга.


    Попытаемся подвести окончательный итог. Если компания обучает своих сотрудников, нерегулярно и не имея программ обучения, основным результатом этой работы может быть позитивное влияние на уровень мотивации этих сотрудников. В основе разработки программ обучения лежит выбор технологий, которые должны использоваться сотрудниками. После того, как конкретная технология выбрана, оценивается соответствие действий сотрудников новым требованиям и выявление знаний/навыков, которыми они не обладают. Планируется и проводится обучение, направленное на закрытие этих «разрывов». Затем оценивается эффективность проведенного обучения.


    Мы обсудили основные элементы корпоративного обучения. Для того чтобы данная система эффективно работала на практике, ее обычно окружают дополнительными элементами. О них – в следующих статьях.

    Николай Димитриади,

    Негосударственное образовательное учреждение «Тренинг-Центр»,

    ndimitriadi@yandex.ru, www.trcenter.ru

     

     
    Работа в Ростове     Хостак: услуги хостинга, vps, dedicated, регистрация доменов     r[a[n: Региональная баннерная сеть

    © 2001-2005 ИА Мибок
    Концепция и дизайн Мибок
    При перепечатке материала
    ссылка обязательна